Staffing vs Headhunting vs Outsourcing en Perú

En Perú, la diferencia entre staffing, headhunting y outsourcing depende de qué se contrata, quién dirige el trabajo y quién asume la relación laboral. Elegir el modelo correcto evita riesgos legales y operativos en proyectos IT.

Elegir entre staffing, headhunting u outsourcing en Perú no es una decisión semántica ni solo comercial. Es una decisión estructural que impacta directamente en el control que mantiene sobre sus equipos, los costos totales de operación, la continuidad de sus proyectos de TI y, sobre todo, el riesgo legal que asume su organización.

Muchas empresas asumen que estos modelos son equivalentes o intercambiables. No lo son. En la práctica, una elección incorrecta puede derivar en contingencias laborales, observaciones de compliance o estructuras contractuales que simplemente no se adaptan a las necesidades específicas de tecnología, cloud o desarrollo de software.

Este artículo le ayudará a entender las diferencias reales, cómo se aplican en Perú y qué modelo conviene según su escenario, antes de firmar cualquier contrato.

Staffing vs Headhunting vs Outsourcing 

Aunque en el mercado estos términos suelen usarse como sinónimos, staffing, headhunting y outsourcing responden a lógicas completamente distintas desde el punto de vista operativo, contractual y legal. En Perú, esta distinción no es solo conceptual: tiene implicaciones directas en cumplimiento normativo, control del trabajo y exposición a contingencias laborales.

Entender bien estas diferencias es especialmente relevante en IT, donde muchas empresas requieren flexibilidad, control técnico y, en algunos casos, trabajo on-site.

Staffing (IT Staff Augmentation)

En el modelo de staffing, el proveedor no se compromete con un “resultado” cerrado, sino con la incorporación de profesionales con un perfil específico que se integran al equipo del cliente y trabajan bajo su dirección diaria. El día a día del trabajo, las prioridades técnicas y la supervisión funcional permanecen en manos del cliente, que conserva el control sobre qué se hace, cómo se hace y con qué nivel de calidad.

Este modelo es habitual en IT porque permite:

• Escalar equipos con rapidez y sin procesos de contratación largos
• Mantener control técnico directo sobre arquitectura, stack y decisiones de diseño
• Ajustar el tamaño y la composición del equipo según la etapa y las necesidades del proyecto

El riesgo aparece cuando el modelo se ejecuta sin límites claros y se confunde con intermediación laboral no permitida, especialmente si el colaborador:

• Trabaja de forma permanente on-site en las instalaciones del cliente
• Sigue las mismas reglas internas que un empleado directo (horarios, reportes, beneficios)
• No tiene una separación clara entre gestión laboral (a cargo del proveedor) y gestión funcional (a cargo del cliente)

En Perú, la Ley N.° 27626 regula la intermediación laboral y establece condiciones específicas para la provisión de personal, lo que obliga a estructurar el staffing con cuidado, con contratos y esquemas de gestión alineados a la norma, para evitar contingencias laborales y observaciones de compliance.

Headhunting

En el modelo de headhunting un proveedor se encarga de identificar y evaluar talento, pero la contratación y toda la relación laboral posterior son directas entre su empresa y la persona seleccionada.

El headhunting no implica provisión de personal ni gestión operativa continua. El proveedor:

• Define el perfil junto con el cliente, alineado a la estrategia del negocio
• Busca candidatos en el mercado objetivo
• Evalúa, contrasta referencias y presenta una shortlist de finalistas

Una vez que el candidato es contratado, el proveedor ya no interviene en la relación laboral ni en la gestión diaria del rol.

El headhunting es adecuado cuando la empresa busca talento que se incorpore de manera directa a su planilla y asuma responsabilidades de largo plazo, generalmente en posiciones de liderazgo o de alta especialización técnica. Este modelo resulta especialmente útil cuando se requiere un proceso de búsqueda discreto, focalizado en candidatos que no están activamente en el mercado, pero que cuentan con trayectoria comprobada, alineamiento cultural y capacidad de impactar la estrategia tecnológica del negocio.

Outsourcing (tercerización) 

Bajo el modelo outsourcing usted delega un servicio o proceso completo a un proveedor especializado, que lo ejecuta con autonomía, asumiendo el riesgo del servicio, la organización del trabajo y la supervisión integral de su propio equipo. No contrata “horas de personas”, sino la ejecución continua de un conjunto de tareas, actividades y entregables previamente definidos, con indicadores de nivel de servicio (SLAs) y estándares de calidad que el proveedor se compromete a cumplir.

En la práctica, esto puede abarcar, por ejemplo, la gestión de una mesa de ayuda, el mantenimiento evolutivo de una aplicación, la administración de una infraestructura cloud o la operación de un proceso de negocio específico. El proveedor diseña el modelo operativo, selecciona a los especialistas, establece turnos, backups y protocolos de escalamiento, y se hace responsable de que el servicio funcione conforme a los acuerdos, sin que usted tenga que gestionar directamente a cada integrante del equipo.

En un outsourcing real:

• Usted contrata un resultado, no personas

• El proveedor define cómo, con quién y cuándo se ejecuta el servicio

• El personal del proveedor no está bajo su dirección

Este modelo es común en servicios gestionados, soporte estandarizado o procesos claramente delimitados.

Cambios normativos recientes, como el Decreto Supremo N.° 001-2022-TR, reforzaron la fiscalización de esquemas que encubren provisión de personal bajo la apariencia de outsourcing.

Por qué esta comparación es clave para contratar talento IT

La confusión entre staffing, headhunting y outsourcing no ocurre por casualidad. Responde a dinámicas habituales del mercado, tanto del lado de los proveedores como de los compradores. Durante años, estos modelos se han comunicado principalmente como “servicios de contratación” o “servicios de TI”, sin una explicación clara de dónde empieza y dónde termina la responsabilidad de cada parte, qué riesgos laborales implica cada esquema y qué nivel de control operativo mantiene realmente la empresa cliente.

En ese contexto, muchas organizaciones terminan tomando decisiones basadas en etiquetas comerciales o en promesas de reducción de costos, en lugar de en criterios legales, operativos y de gobierno de TI. El resultado es que se diluyen las fronteras entre “provisión de personal”, “búsqueda de talento” y “tercerización de un servicio completo”, lo que abre la puerta a malentendidos, interpretaciones ambiguas y, en el peor de los casos, estructuras que no resisten una revisión de compliance o una fiscalización laboral.

Muchos proveedores utilizan estos conceptos de forma intercambiable en presentaciones comerciales. En especial en IT, es común que se ofrezca “outsourcing” cuando en realidad se está proponiendo provisión de personal bajo dirección del cliente, o que se llame “staffing” a lo que es simplemente un proceso de reclutamiento.

En Perú, elegir entre staffing, headhunting u outsourcing no es una cuestión de preferencia comercial, sino una decisión estructural que define cómo se organiza el trabajo, quién asume responsabilidades y qué riesgos legales y operativos se generan a lo largo del tiempo.

En el sector IT, esta decisión es aún más crítica porque:

• Los equipos suelen escalar rápidamente

• Muchos roles no son temporales, aunque el proyecto lo sea

• Es común el trabajo híbrido u on-site

• La supervisión técnica suele recaer directamente en el cliente

Cuando el modelo elegido no corresponde con la necesidad real, los problemas no aparecen de inmediato. Suelen manifestarse meses después, cuando:

• Legal detecta riesgos no previstos

• HR enfrenta conflictos de rol y subordinación

• Finanzas descubre costos que no estaban contemplados

• El proveedor y el cliente tienen interpretaciones distintas del contrato

En Perú, además, los modelos de provisión de personal y tercerización están expresamente regulados. Las autoridades laborales evalúan la realidad de la ejecución, no solo lo que dice el contrato. Esto significa que una estructura mal definida, aunque haya sido firmada por ambas partes, puede generar contingencias durante una fiscalización.

La Ley N.° 27626, que regula la intermediación laboral, y la Ley N.° 29245, que regula la tercerización, establecen marcos distintos con obligaciones y límites claros. Confundirlos o mezclarlos sin criterio es una de las principales causas de observaciones por parte de SUNAFIL .

Por eso, esta comparación no es un ejercicio teórico. Es una herramienta para:

• Reducir riesgo legal

• Evitar estructuras que no escalan

• Alinear expectativas entre IT, HR, Legal y Finanzas

• Tomar decisiones sostenibles en el tiempo

En proyectos IT, elegir bien el modelo suele ser más importante que elegir rápido.

La siguiente comparación resume los criterios que más pesan en proyectos IT y que suelen generar problemas cuando no se evalúan desde el inicio.

Qué modelo conviene según su escenario

No existe un modelo “mejor” en abstracto. El modelo correcto depende de qué problema necesita resolver, cómo opera su organización, qué nivel de control desea mantener sobre el trabajo y qué restricciones legales, operativas y presupuestales existen desde el inicio. Los siguientes escenarios recogen las situaciones más frecuentes en proyectos de TI en Perú y le ayudarán a alinear el modelo de contratación con la realidad de su operación.

Necesita escalar un equipo IT rápidamente

Modelo que suele encajar mejor: Staffing (IT Staff Augmentation)

Cuando el proyecto requiere incorporar talento en semanas, no en meses, el staffing permite:

• Integrar perfiles técnicos de forma ágil

• Mantener control directo sobre prioridades y entregables

• Ajustar el tamaño del equipo según la evolución del proyecto

Este modelo es especialmente útil cuando ya existe un equipo técnico interno que puede liderar y supervisar el trabajo.

Necesita cubrir una posición clave de forma permanente

Modelo que suele encajar mejor: Headhunting

Cuando la necesidad es estratégica y de largo plazo, como un líder técnico, arquitecto o rol crítico para el negocio, el headhunting permite:

• Incorporar talento como parte de su estructura interna

• Construir continuidad y conocimiento organizacional

• Evitar dependencias externas a largo plazo

Este modelo es menos adecuado cuando se busca flexibilidad o escalamiento rápido.

Necesita delegar un proyecto o servicio completo

Modelo que suele encajar mejor: Outsourcing (tercerización real)

Si el objetivo es recibir un resultado definido sin gestionar personas, el outsourcing puede ser una buena opción cuando:

• El alcance está claramente delimitado

• El proveedor tiene autonomía para ejecutar

• Usted prefiere enfocarse en el negocio y no en la operación diaria

Señal clave: si usted necesita dirigir el trabajo día a día, probablemente este no sea el modelo correcto.

¿Por qué muchas empresas se equivocan al elegir entre estos modelos?

En la práctica, la mayoría de los errores no se producen por falta de conocimiento técnico, sino por cómo se toma la decisión y desde qué área se impulsa. En proyectos de TI, estas elecciones suelen hacerse bajo presión de tiempo, con información incompleta y sin una conversación alineada entre IT, Legal, HR y Finanzas.

Estas son las razones más frecuentes por las que las empresas se equivocan al elegir entre staffing, headhunting u outsourcing.

1. Se elige el modelo por urgencia, no por estructura

La necesidad suele aparecer como un problema operativo inmediato:
“Necesitamos un desarrollador ya”, “hay que cubrir soporte on-site”, “el proyecto no puede parar”.

En ese contexto, se prioriza la velocidad por encima del análisis del modelo. El resultado es una solución que funciona a corto plazo, pero que se vuelve frágil cuando el proyecto crece, cambia o se extiende en el tiempo.

2. Se confunde precio con costo real

Muchas comparaciones se hacen únicamente sobre la tarifa mensual o el fee inicial. Sin embargo, cada modelo implica costos distintos que no siempre son visibles al inicio:

• Costos de rotación y reemplazo

• Costos legales por estructuras mal definidas

• Costos de gestión interna y supervisión

• Costos de corrección cuando el modelo no escala

Elegir el modelo incorrecto suele salir más caro que pagar un precio ligeramente mayor por el modelo adecuado.

3. IT define la necesidad, pero Legal y HR entran tarde

En muchas organizaciones, la decisión se impulsa desde IT o desde el área de negocio, mientras que Legal y HR revisan cuando el contrato ya está avanzado.

Esto genera fricciones porque:

• El modelo operativo ya está en marcha

• Cambiarlo implica detener o rehacer el proyecto

• Las observaciones legales llegan cuando hay personas trabajando

Cuando el modelo no se valida de forma transversal desde el inicio, los ajustes se vuelven costosos y complejos.

4. Se asume que el nombre del contrato garantiza cumplimiento

Un error común es pensar que llamar “outsourcing” o “staffing” a un servicio es suficiente para estar cubierto. En Perú, lo que importa no es el nombre, sino cómo se ejecuta el trabajo en la práctica.

Las autoridades laborales analizan:

• Quién dirige el trabajo diario

• Quién define horarios y prioridades

• Cómo se integra el personal en la operación

Si la ejecución no coincide con el modelo contratado, el riesgo existe, independientemente del documento firmado.

5. Se replican modelos de otros países sin adaptación local

Muchas empresas aplican esquemas utilizados en otros mercados, especialmente en Estados Unidos o Europa, sin considerar que el marco laboral peruano es distinto.

Esto genera modelos híbridos que:

• Funcionan en papel

• No encajan claramente en ninguna figura legal local

• Exponen a la empresa a observaciones o contingencias

La adaptación local no es un detalle, es una condición necesaria.

6. Se subestima el impacto del trabajo on-site

El trabajo on-site suele verse como una variable operativa menor. En realidad, incrementa significativamente la exposición legal, sobre todo en modelos de staffing u outsourcing mal definidos.

Muchas empresas no ajustan el modelo ni los controles cuando el talento trabaja físicamente en sus instalaciones, y ahí es donde aparecen los problemas.

Cómo tomar una mejor decisión antes de firmar un contrato

Antes de comparar proveedores o negociar tarifas, es clave detenerse y validar si el modelo elegido realmente encaja con la forma en que su proyecto de TI va a operar y crecer en el tiempo. Cuando esta definición se hace tarde, muchas decisiones ya están plasmadas en el contrato y en la forma de trabajo diaria, y en ese punto corregir el modelo, reestructurar equipos o redefinir responsabilidades se vuelve significativamente más costoso y riesgoso.

Use este checklist como control final antes de avanzar. Si alguna respuesta no está clara, conviene detenerse y ajustar el modelo.

Definición del modelo

• ¿Está claro si se contratarán personas, búsqueda de talento o un servicio completo?

• ¿El modelo elegido coincide con cómo se ejecutará el trabajo en la práctica?

• ¿El nombre del servicio refleja la realidad operativa y no solo una etiqueta comercial?

Control y operación diaria

• ¿Está definido quién asigna tareas y prioridades técnicas?

• ¿Está claro quién supervisa el trabajo diario?

• ¿El nivel de control esperado es coherente con el modelo contratado?

• ¿El equipo interno sabe cómo interactuar con el talento o proveedor?

Responsabilidad laboral y gestión

• ¿Está claro quién asume la relación laboral?

• ¿Se definió cómo se gestionan vacaciones, ausencias y reemplazos?

• ¿Existe un proceso claro ante rotación o bajo desempeño?

• ¿HR valida que el modelo no genere confusión con empleo directo?

Riesgo legal y cumplimiento en Perú

• ¿Legal validó el modelo antes de firmar, no solo el contrato final?

• ¿Se evaluó el riesgo de intermediación laboral o tercerización encubierta?

• ¿El contrato es coherente con la forma real de trabajo?

• ¿Se consideró cómo sería evaluado el modelo en una fiscalización?

Trabajo on-site (si aplica)

• ¿El trabajo on-site está explícitamente contemplado en el modelo?

• ¿Existen límites claros de supervisión y subordinación?

• ¿Se definieron reglas de interacción con equipos internos?

• ¿El modelo sigue siendo válido si la presencia on-site se extiende?

Escalabilidad y continuidad

• ¿El modelo permite escalar o reducir el equipo sin fricción excesiva?

• ¿Sigue teniendo sentido si el proyecto se extiende en el tiempo?

• ¿Está claro cómo se ajusta el modelo ante cambios de alcance?

• ¿El costo total sigue siendo razonable al crecer?

En resumen 

Elegir entre staffing, headhunting u outsourcing en Perú no es una decisión operativa menor. Es una decisión que define cómo se organiza el trabajo, quién asume responsabilidades y qué tan sostenible será el modelo cuando el proyecto evolucione.

La mayoría de los problemas no aparecen el primer mes. Aparecen cuando el equipo crece, cuando el alcance cambia o cuando alguien revisa el modelo con más detalle. En esos momentos, el nombre del contrato deja de importar y lo que cuenta es cómo se está ejecutando realmente el trabajo.

Tomarse el tiempo para entender estas diferencias, validar el modelo con IT, HR y Legal, y alinearlo con la realidad del proyecto suele ahorrar fricción, costos ocultos y correcciones posteriores.

En IT, elegir bien el modelo desde el inicio suele ser más importante que elegir rápido.

Está seguro de que este es el modelo correcto para su proyecto IT?

Antes de firmar, vale la pena validar si staffing, headhunting u outsourcing encajan realmente con su escenario, nivel de control y contexto legal en Perú.

En Bertoni Solutions ayudamos a empresas a analizar su caso específico, aclarar riesgos y definir el modelo más adecuado antes de avanzar. Converse con nosotros.